Про типовому шляху новачка в консалтингу, а також про те, як пройти його до кінця

про типовому шляху новачка в консалтингу, а також про те, як пройти його до кінця

Даний запис навіяна одним з тренінгів, який я пройшов в процесі роботи в консалтингу. Тренінг був присвячений питанням лідерства, але одна з розказаних на ньому концепцій здалася мені дуже цікавою і красиво описує те, що я в заголовку назвав ‘типовим шляхом новачка в консалтингу’.Я думаю, що спостереження, викладені нижче, будуть цікаві як тим, хто вже працює в консалтингу, так і тим, хто тільки збирається спробувати себе на ниві управлінського консультування. Для мене буде великою радістю, якщо поточні консультанти знайдуть в описі себе. А мотивованим хлопцям і дівчатам буде цікаво побачити, що їх може чекати ‘по ту сторону скляних дверей’.

Отже, в сьогоднішній пост я постараюся зробити трохи більше консалтинговим, ніж раніше. Вище я згадував, що використовую вподобану мені концепцію. Раз вже я пишу про консалтинг, то не побоюся замінити термін ‘концепція’ на ‘фреймворк’. Фреймворк - це завжди спрощення, яке, тим не менш, дозволяє описати реальну ситуацію з необхідною і достатньою докладністю. Моє спрощення полягатиме в тому, що Стан консультанта в будь-який заданий момент я буду описувати двома показниками - Рівнем поточних навичок (в тексті я буду використовувати букву Q - від ‘qualification’ ) і Рівнем мотивації (M - від ‘motivation’) . Я не побоюся продовжити шлях спрощення і зробити ці показники дискретними - нехай і вміння, і мотивація Можуть бути низькими (L), середніми (M) або високими (H) . Далі я буду комбінувати показники C і M з рівнями L, M і H, наприклад LM буде означати не забуту марку сигарет, а низьку мотивацію. Ну, що ж, фреймворк визначено, а тепер я з його допомогою опишу типові зміни, що відбуваються з новоспеченим консультантом.

Стадія 1: HM | LQ

Що являє собою типовий консультант-новачок (в тексті я так само буду називати його стажистом, нехай за посадою він може бути і вище), що він відчуває і про що думає? У більшості випадків на вході ми маємо понад мотивованого співробітника (HM). У людини горять очі, він не може всидіти на місці і жадає якомога швидше отримати більше завдань, щоб перейнятися духом консалтингу. І все б нічого, та тільки є одна проблема - людина цей практично нічого не вміє (LQ). Ні, безумовно, він пройшов кілька непростих інтерв’ю, на яких показав як прекрасне володіння економічною теорією, так і здатність швидко і грамотно вирішувати кейси. Але, як я писав раніше (https://zen. yandex. ru/media/id/5b2693d586114e00ac88e235/ob-ojidaniiah-ot-konsaltinga-i-roli-keischempionatov-v-ih-formirovanii-u-molodyh-specialistov-i - vajnosti-tehnicheskoi-raboty-5b26aab3780b3800a95b5438), реальна його робота на вході досить сильно відрізняється від завдань на співбесіді і вже тим більше від завдань в університеті, та й рівень вимог до якості може для нього стати сюрпризом.

Стадія 2: LM | LQ

Що відбувається далі? Наш молодий співробітник отримує перше завдання, виконує її чудово (як йому здається), несе її показувати керівникові і… Чує, що в його екселя половина показників вставлена ​​з вихідного файлу як значення, що неприпустимо, і потрібно переробити. Це завжди критично, оскільки виключає можливість перевірки, але в даному випадку - особливо, оскільки клієнт повинен надіслати оновлені дані за весь рік, і їх доведеться підтягувати заново.

Злегка розсерджений стажист йде переробляти, повертається і… чує, що в 21 столітті ніхто не підтягує значення прямими посиланнями, а використовує, по крайней мере, VLOOKUP. І так ще пара ітерацій, в яких стажист і керівник поговорять і про важливість форматування, і про правила розмітки осередків з формулами, параметрами і текстом, і помилками в розрахунках, і стажист розуміє, що просту, здавалося б, завдання по обробці вихідних даних він зробив нормально рази з 4-5. Безумовно, він багато чому вчиться (якщо не за результатами першого завдання, то, по крайней мере, з п’ятої-десятої), але мотивація - штука тонка, а тонке, як відомо, рветься. Поступово стажист усвідомлює реальну складність завдань, яка змушує його багато працювати і отримувати настільки ж багато критики від керівників за якістю результату. Якісь завдання у нього не виходять без сторонньої допомоги, і ось уже більш старші колеги з легким або не дуже легким невдоволенням роблять якісь ділянки робіт або за нього, або разом з ним. Навички підвищуються, але повільно (QL, можливо з невеликим плюсом). Молодий співробітник починає плавно, але впевнено втрачати мотивацію, що в якийсь момент може привести до її практично повній відсутності і легкою формою відчаю (LM).

І ось десь на цьому етапі багато ламаються. Це дуже впадає в очі, в людині змінюється все - від виразу обличчя до ходи по офісу. Усередині людини все ще гірше - він згадує свої уявлення про консалтинг, мрії потрапити сюди, мрії про найцікавішою роботі в світі… А потім порівнює їх з реальністю, в якій дуже-дуже багато роботи, в тому числі технічної, яка, до того ж і не завжди виходить, та ще й керівник, судячи з усього, не задоволений ним і вважає його за дурника. А тут ще й друзі-одногрупники розповідають, як десь в іншій компанії (за межами консалтингу) вони працюють по плюс-мінус нормированному графіком, беруть участь в численних розважальних заходах на роботі і взагалі всіляко радіють життю. Як тут не задуматися про відхід з консалтингу…

Так довго тривати не може. Тобто, звичайно, можна страждати про зруйнованих мріях місяцями і навіть роками. Але тоді робота для нового консультанта перетвориться на тортури, і він буде кожні 20 хвилин кидати погляд на годинник в очікуванні, коли ж закінчиться цей 12часовой робочий день, і він зможе піти додому (те ж саме - з календарем, в очікуванні п’ятниці). Щоб такого не сталося, необхідно переломити ситуацію. Теоретично, консультант може сам взяти себе в руки, подивитися на ситуацію з боку, сказати собі щось на зразок ‘а чого я чекав?’ І прикладати зусилля до того, щоб поступово розвивати свої навички. Не реагуючи емоційно на зауваження колег, а сприймаючи їх, як настанови до розвитку. Однак це дуже оптимістичний розклад - не кожному під силу переламати себе. Тому дуже добре, якщо в такі моменти роль наставника (або навіть жилетки) візьме на себе хтось із старших колег. Чи стане наставником. Чи не формальним (в більшості консалтингових компаній така роль є, прекрасна тема для окремого запису), а реальним. В даному випадку це означає, що між наставником і консультантом повинна бути не дуже велика різниця у віці і, що ще важливіше, наставник повинен був пройти схожий шлях пару-трійку років тому. І, бажано, не забути свої тодішні переживання, щоб краще зрозуміти нового консультанта. Часом одна або кілька бесід з такою людиною можуть серйозно змінити ставлення консультанта до того, що відбувається, дати йому нових сил і відкрити друге дихання.

Стадія 3: MQ | MM

Своїми силами або за допомогою наставника, консультант починає потихеньку виправляти ситуацію з навичками і мотивацією. Причому, якщо консультант буде шукати сили в самому собі, то зміни почнуться з поступового зростання кваліфікації (як ви зрозуміли, до рівня MQ), який потягне за собою і мотивацію - у нього почне щось виходити, це буде приносити невелике, але задоволення, і так далі, як снігова куля. Якщо ж у справу на попередній стадії втрутився наставник, то швидше за все почнеться з більш різкого зростання мотивації, яка дозволить звертати менше уваги на негативні сторони - втома, гнівного листа керівника та ін. (MM). Ставлячись до зауважень більш практично за рахунок запасу мотивації, консультант поступово отримує нові навички, помиляється, але йде далі, і, врешті-решт, виходить на стабільно непогану якість виконання завдань (MQ). Він ще поки не готовий виконувати великі завдання самостійно, але, по крайней мере, у нього вже немає необхідності регулярно звертатися до керівника з технічними питаннями. Він розуміє, що від нього чекають, розуміє, де він може прийняти рішення самостійно, а яке питання вимагає обговорення зі старшими колегами. Вкрай комфортна ситуація.

Стадія 4: HQ | HM

Для консультанта наступають ясні дні. У нього нарешті почало все виходити, причому з кожним днем ​​він робить все більш непрості і цікаві завдання. Він бере на себе дедалі більший обсяг відповідальності та керівники підтримують його в цьому прагненні. Адже він прекрасно з усім справляється завдяки своїм відмінним навичкам (HQ). Не відстає і мотивація - вона знову висока, майже так само сильно, як на вході в консалтинг, хоча сам співробітник вже дивиться на багато речей по-іншому (HM). Здавалося б, що ж може статися?

Може статися промоушн (promotion), підвищення, перехід на наступний грейд. У консалтингу прийнято підвищувати тільки в тому випадку, коли людина готова до нової посади: на поточному Грейді людина повинна регулярно демонструвати навички та вміння, необхідні для наступного грейда (дуже справедливо, на мій погляд). Проте, до всього готовий не будеш. Перейшовши на наступний грейд, від нашого консультанта вже за замовчуванням будуть вимагати той рівень вміння і ступінь відповідальності, які раніше його виділяли серед інших новачків і негласно робили одним з кращих співробітників на Грейді. Причому, швидше за все, вимоги будуть навіть вище, ніж він очікував.
Отже, консультант (з високою мотивацією після підвищення) потрапляє на новий грейд, але… до його навичкам пред’являються нові вимоги, яким він може поки що в повному обсязі відповідати. Нічого не нагадує? Так це ж практично те ж саме стан, який у даного співробітника було на вході в консалтинг! (LQ | HM) Безумовно, у співробітника вже абсолютно інший рівень навичок. Але! Вимоги до навичок теж помінялися, тому щодо очікувань від нового грейда / посади його навички стали нижче.

Що ж виходить - співробітник знову піде по шляху зниження мотивації і йому буде потрібен наставник, щоб вибратися з ями депресії? Швидше за все, немає, адже розумний консультант зробить висновки зі свого минулого досвіду. Але не завжди все так просто, і так - консультант може повторити схожий шлях, здійснюючи вже більш ‘дорослі’, але все ж помилки, у нього буде падати мотивація від нового обсягу і складності завдань і він може задуматися про відхід. А потім наставник його підбадьорить. І у консультанта почне виходити. І так далі. До наступного підвищення? Напрошується закономірне питання - невже це нескінченний цикл? Не знаю. Але навіть якщо це і так, то після кожного такого циклу співробітник буде ставати все більш досвідченими і розумніші, всебічно розвиватися і рости. А це дуже навіть добре.

Резюме

Поклавши руку на серце, я думаю, що цей шлях характерний не тільки для консалтингу. Подібний розвиток подій можливий і в інших компаніях, що надають професійні послуги, і в індустрії, і навіть в навчанні в університеті. Консалтинг ж є ‘підходящим місцем’ для реалізації такого сценарію завдяки тому, що у молодих співробітників один з найвищих рівнів мотивації на вході в порівнянні з іншими напрямками роботи, а також один з найбільших ризиків втратити цю мотивацію внаслідок непростих перших місяців. Новоспечені консультанти або молоді люди, які хочуть потрапити в консалтинг і які читають цей текст, повинні бути максимально готові до такого розвитку подій. Звичайно, найбільш критичним для консультанта буде Стадія 2 (LQ | LM). У той же час, це непогане випробування для вас, як для нових консультантів. Той момент, коли ви зможете чесно для себе відповісти на питання, чи хочете ви продовжити розвиватися в консалтингу, пробиратися через терни (та ще й які) до зірок. Іншими словами, чи вистачить вам запасу і мотивації для продовження саморозвитку. Немає нічого страшного в тому, щоб сказати собі чесно ‘немає, я хочу іншого’ і піти в індустрію. Але якщо ви успішно пройдете цей шлях, то поглянете на все по-іншому, і вам буде значно простіше розвиватися далі. І, думаю, ви не пошкодуєте.

Тут я планую поставити три крапки і повернутися до цієї теми в наступному записі, глянувши на ту ж ситуацію очима старших колег - керівників, які працюють з новоспеченими консультантами.

# Запіскіконсультанта # консалтинг #consulting # кар’єра # мотивація



ЩЕ ПОЧИТАТИ